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領(lǐng)道動態(tài)

企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，以下幾個方面你做到了嗎？


觀點來源：【領(lǐng)道】 Bruce Wong



在領(lǐng)道服務和接觸過的制造生產(chǎn)的客戶中，我們發(fā)現(xiàn)多數(shù)的中小型企業(yè)結(jié)束了初期的野蠻發(fā)展階段后，面對企業(yè)上升階段時，會仍然采用過去的經(jīng)營方式，于是緊接著面臨的問題就是發(fā)展緩慢，甚至出現(xiàn)倒退的趨勢。我們復盤了這類性的客戶群體，大致分為以下兩種企業(yè)形態(tài)。

 

第一種是以銷售為主體的企業(yè)。通常缺乏研發(fā)的基因，產(chǎn)品靠采購組裝后形成自己產(chǎn)品，依賴銷售人員的個人能力以低廉的價格快速占領(lǐng)市場，但因為低價市場的飽和度逐漸被同類產(chǎn)品壓縮時，新市場新渠道無法展開，只能依賴于老客戶的維護。并且企業(yè)快速增長紅利期消退后，沒有形成自己的組織形態(tài)和較強的團隊協(xié)作能力，沒有解決方案的能力，從而進入企業(yè)發(fā)展停滯和倒退的狀態(tài)。

第二種是以研發(fā)為主體的企業(yè)。在某個領(lǐng)域的產(chǎn)品方面上一心希望憑借自己非常不俗的“產(chǎn)品”技術(shù)特點來打開市場。但產(chǎn)品沒有開拓一個全新的領(lǐng)域，多數(shù)是在原本競爭激烈的領(lǐng)域進行二次三次的開發(fā)，就像某個APP的一個小更新，并不能把所謂的“技術(shù)成果”轉(zhuǎn)化成可持續(xù)銷售的有競爭力的商品，只能完全依賴于OEM的渠道，發(fā)展高度完全取決OEM渠道的上限。

這兩類的企業(yè)都有個通病的問題，沒有全面經(jīng)營規(guī)劃，沒有企業(yè)戰(zhàn)略的概念思維以及沒有建立以市場為導向的營銷體系，依賴于傳統(tǒng)的單兵銷售作戰(zhàn)方式，更缺乏了市場需求驅(qū)動研發(fā)的有效機制。

 

我們都知道，企業(yè)如同一幢高樓，發(fā)展越迅速的高樓，倒塌的時候越是悲壯迅猛。

如何讓企業(yè)進入良性的發(fā)展狀態(tài)，如何順利度過企業(yè)的轉(zhuǎn)型度過發(fā)展瓶頸期？從來不是一個單方面就能一勞永逸的解決行為。不是2個銷售人員變成10個銷售人員就能解決。我們通常要將這類的問題變?yōu)橐环N解決方案，來尋找病根并對癥下藥。

 

第一，重構(gòu)自己的企業(yè)目標與戰(zhàn)略：制定集團作戰(zhàn)的目的。

多數(shù)企業(yè)負責人沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，主要在于企業(yè)老板在入局時，多數(shù)是看到有發(fā)展機遇，或者產(chǎn)品壁壘沒那么強或是地區(qū)性的經(jīng)濟而選擇紛紛入局。但是有的由于入局較晚，失去了發(fā)展紅利，但是仍有殘余的市場空間。在吃完自己那一塊蛋糕后，想要發(fā)展轉(zhuǎn)型，就要面對市場競爭的問題。這時候如何制定作戰(zhàn)計劃都是多數(shù)企業(yè)不擅長的，因為人都會有惰性，思想的惰性。當面對自己不擅長的問題時候，就希望用自己原來的方式方法來“僥幸”來獲得勝利。

那應該如何制定目標與戰(zhàn)略呢？

從社會角度去思考，

你希望你的產(chǎn)品改變社會的什么問題？

或者改變社會某個區(qū)域的問題？

或者改變社會某些人群的什么問題？

或者改變同行未能改變的問題？

從這四個角度來思考自己的戰(zhàn)略目標。

1.改變社會的問題是愿景，

2.改變某個區(qū)域是確定你的作戰(zhàn)市場，

3.改變某些人群是區(qū)分你的客戶群體。

4.改變同行是確定你的差異化和核心產(chǎn)品研發(fā)改進方向。

 

第二，擴充或收編自己的組織框架：提升集團作戰(zhàn)能力。

有很多產(chǎn)值上億的企業(yè)，他的組織結(jié)構(gòu)與幾十萬的企業(yè)基本無異，無非區(qū)別在于生產(chǎn)工人的數(shù)量多于少的區(qū)別。當企業(yè)上升的規(guī)模不同時，所要面對的銷售、服務、研發(fā)、財務都不是一個體量，制造型企業(yè)在這個時候談上升無異于天方夜譚。而且制造型企業(yè)的老板們都有一個特點，用傳統(tǒng)的思維形成自己的保護圈。若非碰到實質(zhì)性的困難甚至危險時，是絕對不會踏出自己的這個保護圈。并且對已發(fā)生，自己深知或者不了解的問題，都選擇了忽視或者將就應付的亡羊補牢的解決方式。

領(lǐng)道認為做企業(yè)如同做人一樣，人是企業(yè)的器官，企業(yè)在成長，器官卻跟不上，就無法提供源源不斷的能量。因此這樣的企業(yè)無非要思考三個方面的情況。

1. 是否要擴充團隊？如何擴充團隊？

2. 團隊人員的能力是否跟上企業(yè)發(fā)展狀態(tài)？

3. 企業(yè)負責人的能力是否要繼續(xù)提升？

因為每家企業(yè)的形態(tài)都不相同，即便處在同一個領(lǐng)域。正如人有千千萬萬，相似無兩一樣的道理。領(lǐng)道希望各位企業(yè)負責人通過以上幾個問題，重新審視下自身及團隊的情況，合理制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓你的兵力源源不絕從而確保企業(yè)在面臨市場競爭時擁有一戰(zhàn)之力，有兵可調(diào)。

 

第三，建立市場為導向的營銷體系：讓銷售轉(zhuǎn)換成營銷。

很多中小型企業(yè)只有銷售團隊，甚至銷售人員都極少，這個情況通常發(fā)生在研發(fā)為導向的制造型企業(yè)或者老板個人就是銷售人員的狀態(tài)。

這種狀態(tài)在企業(yè)發(fā)展初期可能并沒有太大問題，在突破和轉(zhuǎn)型時候就需要去正視。如企業(yè)發(fā)展初期企業(yè)領(lǐng)導人作為業(yè)務人員是個常見狀態(tài)，無論是對企業(yè)產(chǎn)品的了解程度還是對定價權(quán)的自由都是比一般銷售人員靈活性要大很多，但是企業(yè)發(fā)展起來后，企業(yè)負責人要把自己的身份變?yōu)闆Q策者，并且把銷售的職責交給銷售團隊去完成。專業(yè)知識不了解的部分應提出培訓計劃，定價權(quán)的自由也應相對的賦予，好讓銷售團隊能獨擋一面。

但是最重要的是，如何建立市場為導向的營銷體系。

我們需要把營銷兩字拆開，前者的營我們從字面上可以理解為運營，后者的銷則就是銷售的意思。那如何運營正是建立營銷體系的關(guān)鍵。

 

很多企業(yè)通常有兩個部門：市場部和銷售部。

市場部的作用在于如何讓產(chǎn)品變的“好賣”，讓用戶了解產(chǎn)品，讓用戶喜愛上產(chǎn)品與企業(yè)。

銷售部的作用在于如何把產(chǎn)品“賣好”，如何把產(chǎn)品賣到更多的區(qū)域，如何讓更多的客戶能用上企業(yè)的產(chǎn)品。

兩者相輔相成才能稱為營銷，并且市場部的其中一個職責是傾聽客戶的需求，分析客戶需求的價值成立，完成產(chǎn)品的規(guī)劃，并將這個需求變?yōu)檠邪l(fā)的驅(qū)動力，從而形成企業(yè)的新產(chǎn)品，新核心，新的差異化。

 

第四，以客戶需求為導向的研發(fā)機制：從做給客戶變成為客戶做。

很多中小型制造企業(yè)是沒有研發(fā)團隊和機制的，所謂的研發(fā)可能是在基于市場已有的產(chǎn)品上，開發(fā)出自己公司未有的“新產(chǎn)品”，糟糕的是，新產(chǎn)品投入市場沒有取得預期的效果。所以我們要區(qū)分研發(fā)新產(chǎn)品和擴充產(chǎn)品線的概念。我們并不需求中小型企業(yè)有極高的研發(fā)能力，這樣的企業(yè)是存在并有的，多數(shù)企業(yè)的研發(fā)理念是一團糟，這主要是企業(yè)規(guī)模限制的原因。但是我們?nèi)绻邆鋼碛醒邪l(fā)思維，不要讓企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品變成組裝新的產(chǎn)品，不要讓閉門造車的研發(fā)產(chǎn)品浪費大量的人力和物力。而走向客戶身邊了解客戶的需求，比如去客戶的需求中發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品，并且與潛在競品中進行對比，研發(fā)更適合客戶（包含價格質(zhì)量功能等）的產(chǎn)品，從而打開新市場。比如發(fā)現(xiàn)客戶使用的某個痛點，從而改進升級新的產(chǎn)品來提升企業(yè)核心產(chǎn)品的競爭力等。無論哪種方法，千萬不要閉門造車，多和自己的客戶溝通，了解市場的變動趨勢。

 

第五，財務穩(wěn)控確保經(jīng)營生態(tài)穩(wěn)健：建立定價體系與收支平衡的制度

企業(yè)越發(fā)展，企業(yè)老板的資金越危險。企業(yè)規(guī)模越大，資金鏈的運轉(zhuǎn)越加重要。

這里不討論如何建立更好的企業(yè)資金鏈池和機制。主要談下定價體系和回款制度，我們希望中小型企業(yè)有專門的財務團隊來進行幫助企業(yè)對以上的問題進行審理。很多上億規(guī)模的制造型企業(yè)都會出現(xiàn)兩個重要問題，不知道產(chǎn)品的利潤空間，不知道產(chǎn)品的價格在市場的競爭力。

一家企業(yè)全力銷售的產(chǎn)品竟然是虧損產(chǎn)品，這是多么糟糕的一件事情。

面對市場競爭，發(fā)現(xiàn)市場難以開拓，會認為銷售人員作戰(zhàn)能力不行，但也有可能是產(chǎn)品優(yōu)勢性不大，其中產(chǎn)品合理的定價也是產(chǎn)品的優(yōu)勢性之一。這一方面，大部分企業(yè)負責人都不是擅長的點，這時，依靠財務審計和銷售人員的市場動態(tài)了解來進行合理定價，會很大程度上幫助企業(yè)打開新市場。

 

從上述幾個方面我們會發(fā)現(xiàn)，中小型企業(yè)在發(fā)展轉(zhuǎn)型時候會碰到各類各樣的情況與問題，以上的五個方面也是多數(shù)企業(yè)會碰到的問題。我們應逐一去解決，以解決方案的思路去解決發(fā)展問題，并且現(xiàn)在企業(yè)競爭時候不再是比拼某一方面的能力，而是團隊的能力，而是企業(yè)的綜合能力，企業(yè)規(guī)模上升越快，綜合能力需要同步跟上。尤其在品牌的建設和品牌營銷方面上。

企業(yè)要建立自己的核心競爭力同時，以市場需求為導向，建立自己的市場堡壘，逐步擴張自己的企業(yè)王國的版圖。

 

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