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文章來源：【里斯咨詢】

前不久，長城汽車發布2022年第一季度報告。報告顯示，長城汽車營業收入達336億元，同比增長8.04%；凈利潤達16億元，經營業績保持穩定向上。從營收不足百億的地方性企業，十年間成長為千億級全球車企，凈利潤甚至超越超越汽車行業全球第一的保時捷。長城汽車的崛起橫跨了品類聚焦、品類創新和全球品牌三大戰略歷程，取得巨大的戰略成果。《哈佛商業評論》《中外管理》等諸多主流財經媒體在深度解析長城案例時，均評論其價值已經遠超出汽車領域。

自2008年起，里斯戰略定位咨詢與長城汽車開始了持續十多年的戰略合作。我們堅持在服務和陪伴企業成長的過程中對成果負責，通過對全球汽車市場發展歷程和中國消費趨勢的研判，攜手長城汽車通過品類創新進行戰略布局，先后打造經濟型SUV領導品牌哈弗、女性電動車領導品牌歐拉、潮玩越野SUV坦克等，率先成為以品類打造品牌的成功典范。

在長城案例的學習和思考中，我們可以發現，對于初創、中小企業來說，需要找到值得聚焦的品類，主導這個品類，成為品類之王。而對于具備一定規模的大企業之后，應持續通過品類創新找到第二第三成長曲線，獲得持續成長。

趨勢不是機會，但趨勢的變化才是機會。當今天我們看到并談論新能源，談論無糖、減糖時，意味著全國乃至全球很多企業同時看到這個機會也同時在布局，所以真正機會應該最先洞察到趨勢變化，而非等到 “健康”， “無糖”等已經成為趨勢。新能源是一個趨勢，但競爭也已經激烈了。當你能夠提前十年判斷出未來新能源會是下一個風口，那這個趨勢變化意味著機會。

作為初創小企業，如果你沒有一個焦點一定做不大，起步就是一個小灌木，但不意味著在初期把有利潤業務砍掉。判斷一下目前的業務是失血還是輸血，如果有業務是賺錢的，就是戰術性業務，但戰略布局中不能全是戰術性業務，這相當于永遠在打游擊戰。必須在起步初期就知道事業是什么，機會在哪里，在什么賽道上成為里面的品類第一。

聚焦一個新品類時，如何舍棄企業原有的業務？原則叫“先立后破”。所謂“先立后破”，對于長城來說，就是建議企業先將資源（如研發、營銷等資源）聚焦投入到SUV上，然后把轎車網絡逐步轉化成SUV網絡，隨著SUV市場占比越來越高時，企業其實已經自己把焦點從轎車轉移到SUV上，其實就是“因為相信而看見”。

當新的戰略無法在企業中達成共識該怎么辦？主要有三個層面：第一，在戰爭中學習戰爭，在戰爭中統一共識。第二，企業很怕只有一種聲音，尤其企業越大越怕只有一種聲音。當有不同視角，來自內部和外部的不同視角和觀點碰撞時，可以堅定企業的戰略方向。第三，要把戰略形成一種企業文化，把戰略落實成愿景和文化。

“生命的階梯”是一個非常重要的定位觀念。消費者傾向于通過更換一個品牌，證明自己進入新的人生階段。比如美國大學生畢業之后第一輛車會買雪佛蘭，結婚生子可能會買沃爾沃，因為安全；離婚了會開法拉力，非常瀟灑。

真正的戰略不是陷入戰爭而是遠離戰爭。所以長城內部形成了一個新的哲學，叫小眾即大眾。這也是搶心智兩大方法之一的“對立面”發展成了企業經營的哲學思想。

對于企業來講，戰略資源是非常稀缺和有限的，最怕就是資源錯配，把資源投在不重要的業務上。所以當企業有幾個品牌時，咨詢公司作為外腦，我們也要不斷對長城的情況進行梳理和剪裁，推動他們把資源推向最有價值的業務上。

品類創新必須是一把手工程，必須是企業家親自抓，比如馬斯克、喬布斯。但中國很多企業家把大量精力放在管理上，其實企業家最大的職責是把握機會而不是解決問題。因為解決問題只是恢復昨日的平衡，沒有創造新的價值，所以企業家的真正職責應該是抽離出來，布局更好的機會。

如果把長城前面十年戰略分成兩個階段：第一個階段叫1.0戰略，1.0階段的關鍵詞是品類聚焦；2.0階段則是品類創新；3.0階段是全球品牌。魏總提到一個觀點，我們談中國崛起，對于中國品牌而言，真正機會不在中國，而在全球。所以盡管有一些關于逆全球化聲音，這時候恰恰是很多企業布局全球的機會，當別人撤退時候恰恰是你進攻最好時機。