VIEWPOINT
品牌訊息

戰(zhàn)略定位中的大道至簡

文章來源：【里斯咨詢】


新品類需要新品牌名——這是一條簡單有力、但幾十年來卻始終被企業(yè)所忽視的定位原則。無數(shù)大小企業(yè)在這些看似簡單、實則不易的原則上栽了跟頭。商業(yè)世界紛繁復(fù)雜，但始終有一些原則值得遵守。

通用汽車VS.特斯拉
去年，特斯拉占據(jù)了美國電動汽車市場79%的份額。
在擁有奧迪、寶馬、雪佛蘭、本田、現(xiàn)代、起亞、捷豹、日產(chǎn)、保時捷、特斯拉和大眾11個品牌的電動汽車市場中，特斯拉的占比可謂令人震驚。

明明有11個品牌可供消費者選擇，特斯拉是如何做到霸占去年美國電動汽車市場總銷量79%的呢？


答案就是：特斯拉是唯一一個敢說出“我們只專注于電動汽車”的品牌，而其他十個品牌還在沿用其傳統(tǒng)燃油車的品牌名稱。

很顯然，其他十個品牌都覺得：品牌名并不是什么要緊事，而產(chǎn)品質(zhì)量、耐用性和價格才是制勝關(guān)鍵。


以營銷戰(zhàn)略定位的角度看，我們并不認(rèn)為特斯拉——這個由一家在汽車領(lǐng)域零經(jīng)驗的公司所打造的汽車品牌——能夠生產(chǎn)出遙遙領(lǐng)先于十大汽車制造商的電動汽車產(chǎn)品。

你可能會覺得，特斯拉在電動汽車領(lǐng)域不可阻擋之勢會使通用汽車不得不推遲其此前宣布的“在2035年前完全生產(chǎn)電動汽車”的承諾。但通用汽車并沒有這樣做。


目前，通用汽車所有品類車型占美國國內(nèi)市場總份額的17%，但其中電動汽車僅占市場總份額的8%。

那么，是什么讓通用汽車相信自己可以大幅提升這兩個占比呢？


其實，每個制造商都有這樣的想法：只要自己的產(chǎn)品比競爭對手的更為出色，那么市場份額的增長便指日可待。
可這并非黃金法則。絕大多數(shù)的客戶并不會仔細(xì)研究同一品類中的所有品牌，再從中挑選出最好的那個。

相反，他們會直接選擇這一品類中的市場領(lǐng)先品牌。


豐田引領(lǐng)中檔車市場。
現(xiàn)代引領(lǐng)低價車市場。
梅賽德斯引領(lǐng)豪華車市場。

福特引領(lǐng)卡車市場。

吉普引領(lǐng)越野車市場。

特斯拉引領(lǐng)電動車市場。


反觀通用汽車卻沒有在任何細(xì)分市場中嶄露頭角，因此，也很難做到大幅提升其市場份額。
這種情況此前也有發(fā)生過。其實，首款混合動力車型并并非豐田普銳斯（Toyota Prius），而是本田思域混合動力（Honda Civic Hybrid）。

但本田思域混合動力從外觀上看與本田思域（Honda Civic）并無二致，而豐田普銳斯則看起來與路上其他品牌車型不盡相同。


這種視覺差異使兩款車型擁有截然不同的市場表現(xiàn)。豐田普銳斯推出的頭十年，其銷量已達(dá)到本田思域混合動力的四倍有余（豐田普銳斯的銷量為941,201輛，而本田思域混合動力的銷量僅為223,198輛）。
我的鄰居就購買了一輛本田思域混合動力車，但為了讓其他人知道他開的車是環(huán)保的，他還特意買了一個專門的車牌，上面寫著：混合動力。
截至2016年，在美國市場上出售的混合動力車品牌有18個之多，而豐田普銳斯則占據(jù)當(dāng)年所有混合動力車銷售額的39%。

在營銷領(lǐng)域，存在著這樣一條核心原則：新品類需要新品牌。


IBMVS.戴爾
以個人電腦為例，它可以算得上是20世紀(jì)最重要的新產(chǎn)品了。1981年，IBM率先推出了第一臺16位辦公用個人電腦。但I(xiàn)BM是一家主機制造商，而個人電腦又是一個全新的品類。

幾年后，IBM失去了其行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，取而代之的是康柏和戴爾這兩個新品牌。隨后的23年里，IBM在個人電腦上的虧損已達(dá)150億美元，最終在2005年將其個人電腦業(yè)務(wù)以17.5億美元的價格賣給了中國的聯(lián)想公司。


不單單是IBM，許多其他的高科技公司也都試著以其現(xiàn)有品牌進(jìn)軍個人電腦市場，比如雅達(dá)利、AT&T、寶來、Dictaphone、數(shù)字設(shè)備、ITT、雷立、敏迪、NCR、NEC、西門子、索尼、施樂等等。
現(xiàn)如今，美國兩大領(lǐng)先的個人電腦品牌分別是戴爾和惠普，后者在2000年收購了初創(chuàng)公司康柏，繼而更名為惠普。
戴爾由邁克爾·戴爾于1984年創(chuàng)立，當(dāng)時他19歲，是得克薩斯大學(xué)的學(xué)生。

16年后的2001年，戴爾已躍升為個人電腦領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)13%的市場份額。而IBM排名第四位，市場份額為6%。


這一事實不禁引發(fā)了我們的思考。在IBM、西門子、索尼和施樂等數(shù)十家老牌高科技公司中，竟沒有一家公司能夠在20世紀(jì)最重要的高科技產(chǎn)品——個人電腦領(lǐng)域延續(xù)其主導(dǎo)地位，而兩家新成立的初創(chuàng)企業(yè)卻做到了這一點。
諾基亞VS. iPhone
再以諾基亞為例，從1998年到2011年，諾基亞連續(xù)14年都是全球最暢銷的手機品牌。可惜好景不長，蘋果公司在2007年推出了第一款智能手機——iPhone。
那么，諾基亞是如何應(yīng)對的？他們也推出了一款智能手機，但卻沒有使用新的品牌名稱，還是叫諾基亞。
2007年，也就是iPhone剛剛推出的那一年，諾基亞的收入為753億美元，利潤為106億美元，利潤率為14%。而五年后，諾基亞的收入下降到397億美元，同時還有41億美元的虧損。

諾基亞——這個曾擁有高達(dá)2,450億美元市值的品牌——當(dāng)前的

股票市值僅為220億美元。


沃爾瑪VS.亞馬遜
我們再來對處于世紀(jì)之交的沃爾瑪和亞馬遜做個比較。2000年，沃爾瑪?shù)氖杖霝?,933億美元，凈利潤為63億美元，凈利潤率為3.3%。

而同年，亞馬遜的收入為28億美元，還伴隨著14億美元的虧損。


但也正是在這一年，沃爾瑪決定上線一個互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。那么沃爾瑪是如何稱呼這個新的線上網(wǎng)站的？沃爾瑪是否認(rèn)真考慮過這個問題？答案很可能是否定的。
沃爾瑪擁有大量的連鎖商店，消費者認(rèn)可度幾乎可達(dá)95%，其“永遠(yuǎn)低價”的口號也令人印象深刻。
沃爾瑪不僅擁有3,000多家門店和100多個物流中心，而且在亞馬遜規(guī)模尚小，甚至還承擔(dān)著數(shù)十億美元的虧損時，沃爾瑪?shù)囊?guī)模已是亞馬遜的近30倍，并且保持盈利。在與亞馬遜的競爭中，沃爾瑪占盡先機，卻唯獨缺少一個關(guān)鍵因素——

獨一無二的品牌名稱。


對于沃爾瑪來說，互聯(lián)網(wǎng)是一個新品類，而新品類需要新品牌。在未來的發(fā)展中，這個戰(zhàn)略失誤將會對沃爾瑪造成巨大的影響。



從2000年到2010年十年間，沃爾瑪?shù)哪暝鲩L率為8.1%，而亞馬遜為28.6%，是沃爾瑪?shù)娜哆€多。而2010年到2020年這十年，沃爾瑪?shù)奶幘掣茄┥霞铀淠暝鲩L率僅為2.2%，而亞馬遜則為27.4%。
那么沃爾瑪?shù)降装l(fā)生了什么？近十年本應(yīng)是對連鎖零售業(yè)發(fā)展的有利時期，互聯(lián)網(wǎng)銷售額從2010年占總銷售額的6%激增到2020年的21%。
但沃爾瑪2.2%的年收益率大多來自通貨膨脹，而非銷售額的增長。在2.2%的年度銷售增長率中，1.8%都源自于通貨膨脹。
直到2015年，沃爾瑪方才意識到自己的錯誤，斥資33億美元收購了Jet，但卻為時已晚。2000年或許能夠奏效的方法到2015年是行不通的。

鍵入“Jet”，你會發(fā)現(xiàn)界面自動跳轉(zhuǎn)到了Walmart的網(wǎng)站。



為提升銷量，沃爾瑪開設(shè)了一個互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站。在零售業(yè)，我們把這種做法稱作全渠道營銷，這是一種為客戶提供無縫購物體驗的多渠道銷售方式，消費者既可以通過手機或筆記本電腦進(jìn)行網(wǎng)上購物，也可以前往實體店購買商品。
這種方式有何弊端？如果兩種不同的業(yè)務(wù)類型都使用同一個名稱（沃爾瑪）的話，就會帶來“同室操戈”的后果。
線上網(wǎng)站和實體零售店之間存在很大差別。消費者希望在線上網(wǎng)站上買到比零售店價格更便宜的產(chǎn)品。而線上網(wǎng)站也有缺點，就是消費者無法實際看到商品，而且需要等待幾天才能快遞到家。

相反，在實體店，消費者可以現(xiàn)場看到商品，直接把想買的商品帶回家。而實體店的缺點呢？當(dāng)然是價格比較昂貴了。


那么，Walmart應(yīng)該如何為其商品定價呢？如果線上售價比零售店便宜，那么就會觸犯到零售店顧客的利益。如果線上和線下的商品定價相同，那么沃爾瑪就會在同亞馬遜和其他互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的競爭中處于劣勢。


這是一個無法解決的問題。
再以柯達(dá)為例，這一品牌曾稱霸攝影膠片品類100多年，甚至率先發(fā)明了最終取代攝影膠片的數(shù)碼相機。
可這些并不重要，柯達(dá)需要的是新的品牌名。2012年，柯達(dá)宣告破產(chǎn)。

并未從歷史中學(xué)到教訓(xùn)的可口可樂


我們再來看看可口可樂的經(jīng)歷。20世紀(jì)60年代，可口可樂和百事可樂都開始擔(dān)心其飲料含糖量可能過高的問題（一罐12盎司的可樂中約含10茶匙的糖）。
因此，兩個品牌相繼推出了現(xiàn)有飲料的無糖版本。可口可樂推出了Tab，百事可樂推出了輕怡百事可樂（diet Pepsi）。

那么，哪種無糖可樂品牌成為了后來的市場領(lǐng)導(dǎo)者呢？可能并非你腦海中想到的那個品牌。


答案是Tab。


你可能會認(rèn)為，相比于66年歷史的老品牌推出的產(chǎn)品線延伸（輕怡百事可樂），新品牌（Tab）的銷量卻能夠更勝一籌，這一定會給可口可樂公司管理層留下深刻的印象。
實則不然。十九年后的1982年，可口可樂又推出了健怡可口可樂（diet Coca-Cola）。從品牌長遠(yuǎn)發(fā)展的角度考慮，這是一次會對品牌造成嚴(yán)重?fù)p害的重大失誤。
兩種品牌出現(xiàn)了“同室操戈”的局面。當(dāng)消費者想要喝可口可樂時，可能會想：卡路里太高了吧。而當(dāng)消費者想要喝健怡可口可樂時，可能又會想：味道一定不如普通可樂好。
結(jié)果就是，碳酸軟飲料的人均消費額幾十年來一直在穩(wěn)步下降。近期，這種下降的幅度還在不斷增加。目前下降的速率為每年2.7%。

可口可樂公司的銷售額也在不斷下降。過去8年的總銷售額下降了31個百分點。


如何解決可口可樂面臨的難題呢？回歸Tab已為時已晚。最好的解決方案就是停止售賣含糖飲料，專注于生產(chǎn)無糖飲料。想要做到這一點，可口可樂只需要做出一項改變。
就是把“健怡可口可樂”改名為“可口可樂”。假以時日，消費者就會產(chǎn)生這樣的想法：這種飲料既好喝，又不含卡路里。
為什么有那么多的公司都會推出“同室操戈”的產(chǎn)品線延伸呢？這是因為他們是消費者導(dǎo)向的，希望迎合消費者的需求。

為什么除西南航空（Southwest Airlines）外，美國各大航空公司都同時提供頭等艙和經(jīng)濟艙的服務(wù)？原因是為了迎合客戶不同的需求，有些人希望享受頭等艙服務(wù)，而有些人想要以省錢為主。因此，主要的航空公司都會提供這兩種艙級的服務(wù)。


但這兩種服務(wù)卻出現(xiàn)了“同室操戈”的局面。如果乘客選擇坐在后排，不免感到有些寒酸，而如果選擇坐在前排，又會覺得自己有點傻。
這樣看來，美國主要幾家擁有兩種艙級的航空公司都最終走向了破產(chǎn)，你也許不會對此感到十分意外。
美聯(lián)航（United Airlines）于2001年宣告破產(chǎn)。
全美航空（U.S. Airways）于2002年宣告破產(chǎn)。
達(dá)美航空（Delta）于2005年宣告破產(chǎn)。
美國航空（American Airlines）于2011年宣告破產(chǎn)。
而唯一一家專注于單艙級的航空公司——西南航空，在其50年的經(jīng)營歷程中，每年都處于盈利狀態(tài)，直到2020年受疫情影響而中斷。
綜上所述，企業(yè)都應(yīng)該遵循哪些定位理論的原則呢？

新品類需要新品牌。比如，特斯拉。


如果新品類并沒有吸引到足夠多的新品牌，那么既有品牌會取得成功。比如，三星智能手機。
產(chǎn)品線延伸通常會使兩種產(chǎn)品出現(xiàn)“同室操戈”的局面。比如，可樂和無糖可樂。
品牌名稱在其所屬品類外幾乎沒有任何價值。比如，施樂。


我們?yōu)槟x